1979年，嘉陵机器厂（以下简称嘉陵）造出新中国第一辆民用摩托车：CJ50。

　　包括发动机活塞在内的所有零部件，都是由嘉陵的工人拆解本田PA50摩托车后，用卡尺、角规逐件测量，一点点纯手工打造出来的。为了一个塑料配件，时任厂领导孙寿彭，把自己刚买的凉鞋扔进了熔炉。

　　2013年，张雪揣着2万元来到重庆，在摩配市场采购到所需的全部零部件，“造”出一辆摩托车，让他赚到“第一桶金”。今年3月，张雪机车在世界超级摩托车锦标赛（WSBK）拿到6个分站冠军，打破国外品牌长期包揽冠军的局面。

　　40多年过去，从“手搓”到集聚，重庆已形成了完备的“摩托车1小时产业圈”。其间，究竟发生了什么？

　　CJ50诞生那年，嘉陵“手搓”了55辆车，运到北京后被一抢而空。

　　嘉陵谋划增产，但若每个零部件都由工人“手搓”，增产就既难又贵。

　　重庆是工业重镇，拥有众多零部件厂家。嘉陵认为，与其自己“手搓”，不如找别家一起随即，嘉陵把摩托车所需零部件列出，根据每个协作厂的技术专长进行分包，组建起一个“联合体”。

　　效果立竿见影：首先是成本大幅下降，例如，弹簧的总价从一开始的100多元降到40元以下；其次是产量迅速提升，“联合体”成立仅1年，CJ50的年产量就增加到2500辆。

　　1980年，“嘉陵摩托车经济联合体”企业超过100家，其中重庆本地企业50多家。

　　“联合体”以嘉陵、红山铸造厂和华伟电子设备厂3家军工企业，浦陵机器厂等5家民用企业为核心成员参与管理，承担整车设计、总装、关键零部件生产等，其他成员则主要承担配套协作。

　　由整车企业带动零部件企业形成的产业集群，在重庆有了雏形。

　　“联合体”初期，各家产品“形似而神不似”——能用，却不可靠。

　　当时，本田公司派代表来到重庆，就CJ50“仿制”问题与嘉陵交涉。沟通中，本田发现中国摩托车市场潜力巨大，决定变“维权”为“携手”，并借此对CJ50的发动机、传动、电器等进行了146项技术改造。

　　嘉陵没有藏私，将“秘籍”传给了“联合体”成员。上百家协作厂在配合嘉陵完成技改的过程中，学习和吸收了本田的工艺标准、检验方法和管理流程。

　　这次技术扩散，直接推动中国摩托车产业链供应链的跃升。1986年，国家确定了19家摩托车定点生产企业，重庆占据4席。1990年时，重庆已有100多家摩托车配套厂，本地配套率达80%。

　　但真正把重庆摩托车产业链推上巅峰的，是民营主机厂的出现。

　　1997年，国家政策放开，宗申、力帆、隆鑫成为全国首批具有摩托车整车生产资质的民营企业。此后，银翔、鑫源等民企相继成立，“重庆摩帮”逐渐成形。

　　当时的民企和军工企业，选择配套厂的逻辑完全不同：军工企业讲究“协作”，任务分包后，配套厂按要求生产；民企则遵循市场原则——比质量、比价格、比速度，谁行谁上。

　　这种“比”，带来三重效果：主机厂为了压缩交付期，主动把供应商拉近；配套厂为在竞争中活下来，拼命提质降本；产业分工越来越细，每个环节都有了专门做、长期做的企业。

　　随后，重庆摩托车产业链进入良性循环——主机厂增产，给配套厂带来更多订单；配套厂能力提升，又为更多主机厂成长助力。

　　2008年，重庆摩托车产业达到历史峰值：产销量超过1100万辆；发动机产量超过2000万台，产值约1700亿元；配套企业超过500家。

　　一方面，整个行业的技术源于本田，但很多企业学习了标准，却没有学到创新能力，不掌握核心技术、没有议价能力。

　　另一方面，不断增加的订单，让不少配套厂缺乏“忧患意识”，缺乏抗风险能力。

　　20世纪90年代末，嘉陵率先进入越南市场，力帆、宗申、隆鑫集体跟进。凭借价格优势，在2000年时，重庆摩托车占据当地90%的市场份额。

　　巴南远行机械加工配件厂负责人钱远行，当年主要给嘉陵等主机厂做气缸总成配套。看着不断增加的订单，他添加了十几台车床，工人轮班赶货，才能跟上主机厂的出口节奏。

　　没想到，不久后重庆摩企在越南打起价格战。主机厂为压缩成本向配套厂压价，气缸总成的价格一降再降。钱远行眼看同行纷纷报出低价，也只得牺牲利润保订单。

　　为维持周转，他在材料和检验上放松了要求。随后，产品质量出现问题，主机厂找上门索赔、未结货款被扣、已交付的零件被退回。2003年底，企业彻底停摆。

　　类似境遇的配套厂，当时在重庆不少。

　　重庆摩托车因为质量不断下滑，在越南市场被日本品牌“反攻”——2006年时，市场份额跌至不足1%。

　　重庆“摩帮”不甘失败，继续以“低价倾销”进军非洲和拉丁美洲，初期也取得明显成效：2008年，非洲、拉美市场占据重庆摩托车出口份额超过60%。

　　业绩再次让重庆“摩帮”兴奋——没有反思在越南失败的原因，为后续失败埋下伏笔。

　　2000年，“禁摩令”在全国各大城市陆续铺开，城市摩托车销量断崖式下降。但彼时乡镇市场需求暴增，依然支撑起了重庆乃至全国摩托车的国内增量。

　　所有的隐患，在2008年底集中爆发。

　　出口方面，凭借产品耐用、省油、好修等优点，深耕非洲、拉美市场已久的印度企业厚积薄发，建立起更完善的运营体系，留给重庆摩托车的市场空间越来越小，出口订单量急剧下滑。

　　国内，电摩加速替代燃油摩托车，大举进入乡村市场，重庆摩托车的国内增速也开始下降。

　　内忧外患下，重庆摩托车产业跌入低谷：产量从最高峰的1100万辆，一路降至2018年的389万辆，配套商也随之消失了100余家。

　　这次行业低谷期成为“过滤器”，让“求变”的企业生存了下来。

　　重庆渝安智能悬架有限公司（以下简称渝安悬架）原本掌握着国内低端减震器三成的市场份额，却“壮士断腕”舍掉到手订单，向高端减震器转型。企业为此遭遇连续多年亏损，却始终没有停下创新的脚步。最终，渝安悬架成功攻克高端减震器核心技术，拿下国内中大排量摩托车超六成市场份额，实现扭亏为盈。

　　蓝黛科技集团股份有限公司（以下简称蓝黛科技）将目光转向摩托车自动变速器。当时这一领域被国外企业把持，蓝黛科技从零开始，用3年时间实现量产。如今，其机械式自动变速器（AMT）打破了本田、雅马哈等品牌垄断，销量全球第一。

　　重庆市汽摩行业协会会长石晓辉说，低谷不仅没有摧毁重庆摩托车产业链，反而让它完成了一次“换血”。留下来的企业大多掌握了核心技术、丰富了产品矩阵、拓展了用户市场。

　　重庆摩托车败走海外，让行业痛定思痛。在一次次交流和碰撞中，大家达成共识：主机厂和配套厂同在一条船，必须“共生共荣”，一起把技术搞上去，把产品竞争力提上去。

　　一种新的协同关系，开始在产业链上生长。

　　隆鑫是重庆最早布局大排量摩托车的主机厂之一。在研发高端品牌“无极”车型时，隆鑫发现，供应商之一的重庆碧隆机械无法提供达标的产品。

　　出人意料的是，隆鑫没有重新找一家符合标准的企业，而是选择为重庆碧隆机械“赋能”——派工程师进驻，帮助改进工艺和质量管理。很快，重庆碧隆机械的自动化水平、产品合格率提高，最终达到无极的采购要求。

　　类似的赋能不是个案。隆鑫相关负责人直言，产品要强，仅仅去找供应商采购符合质量标准的零部件是不够的，必须和整个供应链开展协同研发，变拉动为互动，才能共同进步和发展。

　　一些配套厂也知耻后勇，不断磨砺自己的技术水平，以跟上主机厂的步伐。

　　例如，重庆小虎赛车科技有限公司研发团队扎进高原、陡坡、山地，跑完2万公里极限路试，反复修正结构参数，“磨”出适配国际赛事的车架方案，成为全国竞技摩托车车架的头部厂商。

　　市政府层面，更是有意识引导主机厂与配套厂协同发展。

　　2024年，重庆发布的《重庆市高端摩托车产业集群高质量发展行动计划（2023—2027年）》明确，要应用工业互联网服务平台整合摩托车产业链资源，为整车企业和零部件供应商提供协同如今，由隆鑫通用牵头建设的高端摩托车产业大脑，已累计服务供应链企业近700家。主机厂的生产计划调整时，供应链协同平台会自动将最新计划实时同步至相关供应商，以便供应商第一时间调整供货计划。

　　区级层面也在积极助力。今年9月，大渡口区发布的《重庆市大渡口区高端摩托车产业集群高质量发展行动计划（2026—2030年）》中，将“整零协同强基”列为七大专项行动之一，提出要提升本地零部件配套能级，推动隐形冠军企业持续做大。

　　从军工时代的协作配套，到民营时代的市场分工，再到低谷之后的共生共荣——重庆摩托车产业圈在经历一次次摔打、筛选、重塑之后，真正“长出”有韧性的产业生态。

　　这，就是“重庆摩托车1小时产业圈”难以被复制的内核。

　　1979年 嘉陵机器厂造出新中国第一辆民用摩托车CJ50

　　1990年 已有100多家摩托车配套厂，本地配套率达80%

　　1997年 宗申、力帆、隆鑫成为全国首批具有摩托车整车生产资质的民营企业，“重庆摩帮”开始成形

　　2008年 摩托车产业达到历史峰值，产销量超过1100万辆

　　2018年 摩托车产量跌至389万辆

　　2025年 摩托车产量达785.7万辆，位居全国城市第一

　　2026年1月至8月 摩托车产量达777.6万辆，全国每生产3辆摩托车，就有1辆是重庆造

　　新重庆-重庆日报记者 杨骏 白麟 吴刚

　　来源：重庆日报